当前位置：医疗资讯正文

【人物访谈】潘展明：从医院管理到医疗生态圈建设的转型挑战

中国医疗生活网 2023-06-20

人物简介

潘展明Phua Tien Beng

新北大医疗集团，联席总经理

北京大学国际医院行政院长

中国非公立医疗机构协会信息化专业委员会副主委

从临床到管理

“我是第三代新加坡人，我的祖辈是福建泉州人，他们当年下南洋来到新加坡。”

潘展明回顾自己过往的职业经历时侃侃而谈，他给人的印象正是这样开朗健谈。

潘展明自幼成绩优异，高中毕业后便拿到了新加坡政府的海外奖学金——该奖学金每一届只授予一百人——这支持他到英国完成了临床本科的学业。

返回新加坡服完兵役后，潘展明便进入到新加坡最大的公立医院——新加坡中央医院从事临床工作。

新加坡中央医院建于1821年，是一家集治疗、科教、教学为一体的综合性医院，也是新加坡规模最大和历史最长的第三级急性医院和国家转诊中心，拥有1500张病床和近400名专科医生，备有先进的设备并提供多元化的医疗照顾，为病人提供高素质的治疗，其医疗效果可媲美世界水准。

在不断提升个人临床专业水平的过程中，潘展明逐渐培养出对医院运营及管理领域的兴趣。于是，他主动向院长提出自己的想法，想要找一个证明自己的机会，转到管理岗位。院长同意了。

潘展明圆满完成了挑战，此后他一直为医院开展运营工作，取得了不错的成绩。他回忆道：“我被派往运营急诊科，这是一个非常具有挑战性的任务，因为我们这家医院是新加坡最大的医院之一，每天有五六百位患者需要接受治疗。”这一过程中，他也坚定了自己对医疗行业管理运营的选择。

从公立到私立

之后潘展明进入到新加坡最大的私营医疗集团——百汇医疗集团。新加坡百汇医疗集团致力于为世界各地的患者提供及时便捷的医疗服务。集团在亚洲各地经营着16家医院，开设有40多个科室，拥有3000多个床位以及1200余名经验丰富的医师。

他先是任百汇医疗集团旗下鹰阁医院COO，后来又出任东海岸医院院长，之后转到伊丽莎白医院，最终成为百汇医疗集团在新加坡全部事务的CEO，管理着4家医院、50家诊所、1个护理学院、1个对外的检验室和1个影像中心。

潘展明没有止步于此，任职百汇医疗集团CEO的三年后，他又开始寻找人生新的挑战。

“我喜欢挑战自己，不愿意一直待在舒适区。”潘展明对自己做出了如此的评价，这也是他始终践行的信条。

从新加坡到中国

2019年，平安集团找到潘展明，询问他是否有兴趣加入线下医疗领域。他没有犹豫，飞到深圳与平安集团董事长马明哲见面。马明哲向他介绍，中国平安想要整合医生资源，打造线下医疗体系，要建设百所医院，并和中国平安的保险业务相结合。

平安集团于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。潘展明决定加入其中，开辟新的事业。

2020年，他加入中国平安时，整个团队刚刚初建，仅有不到20人。潘展明不仅要面对离开新加坡前往中国的挑战，还要面对从零开始发展一个企业的挑战。他将其视作脱离舒适区的一种冒险，他也调整好了预期和心态，准备迎接这一挑战。

正如之前所说的，潘展明喜欢挑战自己。

来中国之前，潘展明在美国芝加哥大学布斯商学院攻读EMBA学位，他原本计划取得学位后就动身来华，但突如其来的新冠疫情打乱了一切。众多意想不到的困难接踵而至。

这个期间发生和很多小故事，也给初来乍到的潘展明出了小小难题，克服了种种困难，他领略到了很多文化上的差异。不过挑战才刚刚开始……

尽管是华人，但潘展明在新加坡从小说英语，中文仅仅作为一门第二语言来学习。所以来到中国后，他必须应对中文沟通问题。比如，他刚来北京时，当核酸检测的工作人员要求他出示健康码截图时，他甚至不能理解“截图”是什么意思。

但潘展明坚持学习，不断强化自己的听说读写中文的技能。一次团建，他到书店买字帖，老板以为是他买给孩子的，实际上是潘展明自己用来练习写字。三年来，他的中文已经十分流利，读写能力也得到了长足进步，能够写百分之七八十的汉字，甚至同事都已经觉得他是中国人了。这都是他锲而不舍的结果。

不过，“我用英语思考，有时很难理解中文的思维”潘展明总结道，这仍然是一种挑战。

从基础医疗到医险协同

谈及中国与新加坡两国医疗服务系统的差别，潘展明说：“我认为医疗是一个非常 ‘当地化’的领域，因为每个国家的政府都非常重视医疗领域，它是一个民生工程。”每个国家的国情不同，因而会采取不同的方式。

潘展明认为，越接近患者，各国间差异就越小。比如治疗糖尿病，每个国家的治疗方式都很相近。

而在体制方面，比如支付方式和分级诊疗，就会呈现出很大差异。

在中国，医保是患者主要的支付方式，而在新加坡，商业保险才是主流。

新加坡以及其他地区，分级诊疗的观念和体系很完善，公民患病，需要先联系家庭医生，根据病情再前往不同层级的医院就诊。但在中国，人们患病往往会直接前往三甲医院，政府给了民众较为自由的选择。不过在潘展明看来，医疗资源毕竟是稀少的，这也会造成一定的资源浪费。

“总而言之，每个体系都有它的特点，都有它的优劣。”潘展明总结道。

因此，如何把握不同医疗体系的特点并发挥其优势，是潘展明来华需要考虑的。

他发现国内医疗工作者的学习能力很强，也很有学习的欲望，他们努力寻找到国外学习交流的机会，这为中外医疗行业的交流互通提供了有利条件。

潘展明任行政院长的北京大学国际医院，对医院护士的管理就采取了国际上通行的垂直化管理模式，即全院护士统归护理部管理，分配到每个科室，同时保留部分经验成熟的核心护士在专门科室。如果需要调动，一般也是在同类型科室间调动。护士不再是医生科室的备用人员，拥有了自己的发展空间。甚至一些护士能够在国际期刊上发表论文。这样既保证了护士能够得到全面锻炼，也保证了医院调动的灵活性。

同时，在医疗体制与商业医疗保险的结合上，潘展明也给出了自己的见解。尽管当今中国依然以政府保障的社会医疗保险为主要的支付方式，但他认为有两个原因会使得商业医疗保险能够进入中国的医疗体系：

第一点，随着中国老年化的加速，中国会有大量的老年人口，这都是商业保险的潜在用户。

第二点，现代健康理念的加强，使得越来越多的人都开始关注自己的健康问题。社会医疗保险无法全面满足大众的需求，而商业医疗保险则是很好的补充。

民众在日常生活中一般会遇到两种医疗消费，一种是门诊就诊，费用较少，但发生频次较多；另一种则是重大疾病，发生频率虽小，可一旦发生，就需要投入巨额费用。保险主要是为第二种情况服务，并且已经形成了成熟的体系。

在医疗行业管理人员的培养上，潘展明认为医院管理专业化是一个重要的方向，专家上升为管理人员的模式值得商榷。作为管理者，如果每天要付出很多时间在临床治疗上，还要兼顾医院的管理，实在有些分身乏术。正所谓“术业有专攻”，医院管理是需要专门化和专业化的。

医院的医疗资源有限，如何调配是管理者的责任。以医生的视角来看，让患者康复“大于一切”，他们往往不计成本的投入。但对于管理者来说，需要考虑医院管理与运营的统筹，这是医生与管理者的角度差异。

引入新的观念一直是北京大学国际医院秉持的原则。在国际医院，除了行政院长，还有一位医疗院长，这是遵循各方交流互补的理念所建立的模式。“双院长”模式具有其领导与管理的统一协调性，两位领导分工明确、职责清晰，既能发挥医疗质量的核心作用，又能体现医院管理的高效协同，为医院可持续发展提供坚实后盾。

潘展明表示，医院既需要负责医疗科研的人才，也需要负责管理运营的人才，专业医疗和运营管理缺一不可。

从平安到新北大医疗集团

潘展明回顾了中国平安的发展历程，平安从保险行业起家，后来进入银行业，又投入到科技研发领域，时至今日，平安也开始了互联网医疗的尝试。平安集团董事长马明哲曾表示，“金融是平安的现在时，医疗是平安的未来时”，为外界明确了平安未来的战略重心。

潘展明表示，平安在互联网医疗领域已经实现了弯道超车，线下医疗体系已经非常先进。但线上医疗的占比太低，因此平安开展了线上、线下医疗相结合的方式，通过线上医疗，来解决更多患者面临的实际问题。

新北大医疗集团，是平安医疗生态圈的新成员。其标杆医院北京大学国际医院，是平安线上医疗与新北大医疗集团线下医疗强强联合的载体，这也是金融企业进入到医疗行业的一次突破。北京大学国际医院集中了优秀的医疗资源，拥有1800张床位和60 多个科室，是产学研集一身的优质资产。

在北京大学国际医院的战略规划中，有“四个+”项目，代表了医院未来发展方向。

线上+。中国平安的互联网医疗平台积累了超过四亿的注册用户，同时结合所拥有的线下医疗资源，将逐步实现线上初步诊断、线下依据病情诊治、诊治后线上继续跟踪监视的治疗模式，全方位提升了患者的医疗体验。

科技+。结合科技成果，提升医疗质量。例如北京大学国际医院与科研单位合作，开发出能够通过眨眼频率诊断干眼症的医疗机器。随着科技的发展，能够更准确迅速地作出诊断。

保险+。利用平安在保险金融行业深耕多年的积累，在保险与医疗的结合上实施三步走战略。1.0，开展场景化保险赋能，让保险人员全面熟悉医疗知识与就诊流程。2.0阶段，培训平安旗下几十万保险代理人，将医疗保险的价值与意义渗透。在进行中的3.0阶段，平安强调“不卖冷冰冰的保险单，卖有温度的保险”，为投保人提供持续的健康关怀和医疗服务

制度+。对于公立医院来说，较高的医疗质量往往是其被大众选择的关键，但也因如此，公立医院的医疗资源被过多分配，前来就诊的患者往往需要长时间取号排队。北京大学国际医院灵活的管理机制与先进的管理模式，兼顾医疗水平与服务质量，打造出一个差异化的医疗服务体系。

潘展明打了个形象的比方，他乘坐新加坡航空公司的航班到新加坡，可以选择经济舱，商务舱或者头等舱。三者能够得到的服务质量是不同的，但三种舱型的乘客最终都会顺利抵达目的地。

北京大学国际医院的服务体系正是如此。根据需求，客户可以选择不同形式的医疗服务。高端客户可以享受到个性化的医疗服务，服务形式也较为灵活多样。但这种差异化的前提，是无论什么区间的患者，都能享受到同样标准的医疗质量。

潘展明认为，北京大学国际医院作为非公立医院，在体制机制上拥有更高的自由度，因此在服务上可以有更多创新，可以兼顾市场化和公益性。2022年1月，北京大学国际医院成立了医教研联盟，潘展明是医教研联盟的牵头人。他的规划是，团结北京大学国际医院的其他七家兄弟医院，以及联盟旗下众多医院，进行对内协同与对外帮扶，提升兄弟医院的医疗水平，实现医疗服务同质化。

医教研联盟还承担了北京地区部分研究生规培实习的任务。在科研上有着明确的规划，对重点学科进行重点扶持，开展项目。

潘展明希望通过帮助更多的医院，来帮助更多的患者。

与此同时，借助医教研联盟，要加强规模效益。北京大学国际医院要与其他兄弟医院沟通，互相赋能借力，实现集团化，企业化。